Miksi muutoksesta pitää edelleen puhua – 4 näkökulmaa muutokseen organisaatioissa

Olen toiminut kehittämisen ammattilaisena yli 20 vuotta. Muutoksen johtaminen on ollut ajankohtainen ja pinnalla poreileva teema koko työurani ajan eri näkökulmista. Jopa niin paljon, että muutos on sanana loppuun kaluttu, ja sille on täytynyt keksiä vähemmän väsyttäviä synonyymejä. Oli kyse sitten transformaatiosta tai uudistumisesta, sanojen takaa paljastuu kuitenkin se todellisuus, että muuttumaton on yksinkertaisesti työelämästä kadonnut kansanperu.

Muutosta ei siis pääse pakoon. Siksi siitä on hyvä puhua ja muutoksen todellisuutta mallintaa. Työelämän kontekstien muuttuessa myös itse muutoksen merkitys erilaistuu. Siksi tätä loppuun kaluttua luuta on sittenkin hyvä järsiä lisää. Tästä syystä olen tuonut tähän bloggaukseen sinulle neljä pohdittavaa näkökulmaa muutokseen.

1. Muutosprojektista jatkuvan muutoksen tukemiseen

Jos vertaa työelämää nyt ja 20 vuotta sitten, ensimmäinen suuri ero on rakenteissa. Esimerkiksi vielä 2000-luvun alussa organisaatioista löytyi paljon kuvitelmia muutoksen kontrollista. Muutoksia pystyttiin johtamaan systemaattisesti alusta loppuun. Oli olemassa muutosprojekteja, joilla oli alku ja loppu. Muutos pystyttiin vakiinnuttamaan. Oli se totta tai ei, tällaista puhetta tulee nykyisin vastaan paljon vähemmän. Lähestymistapa nyt on, että asiat vain jatkuvasti muuttuvat. Muutosten kokonais- ja verkostovaikutuksia ei voi (tai ei ole järkevää) mallintaa. Muutokset laitetaan alulle, vaikutuksia seurataan, jos voidaan, ja niihin reagoidaan – uusilla muutoksilla. Vähän hengästyttävää mutta tämän päivän todellisuutta. Fokuksen tulisi siksi olla, millaisia rakenteita luodaan tähän pysyvään muutokseen ja miten ihmisten toimintakyky varmistetaan pysyvyyden poistuessa.

2. Johdon vastuusta jaettuun johtamiseen

Väitän, että jos muutosta ei voi johtaa projektina, sen ei myöskään tarvitse olla johdon kontrollissa. On selvää, että toiminnan muutos ja uudistusten alkuunpano vaatii johtajuutta. Johtajuus ei välttämättä tarkoita kuitenkaan johtajia. Parhaimmissa organisaatioissa johdon rooli on muuttunut kontrollifunktiosta enemmän toiminnan koordinoijaksi ja mahdollistajaksi. Jaettu johtajuus ja itseohjautuva organisaatio tarkoittaa sitä, että toiminnan uudistamisesta ja kehittämisestä päätetään tiimitasolla. Ylemmän johdon tuki ja rooli koordinoijana on kuitenkin välttämätön kokonaisnäkemyksen, organisaation tavoitteenmukaisen toiminnan ja tarvittavien resurssien mahdollistamisen näkökulmista.

3. Ulkoisen muutoksen johtamisesta ihmisten sisäisen muutoksen tukemiseen

Viimeiset 10 vuotta on puhuttu paljon resilienssistä, joka tarkoittaa muutoskyvykkyyttä ja muutoksensietokykyä. Tämän kasvattaminen tarkoittaa sitä, että organisaation jäsenet pysyvät toimintakykyisinä, vaikka turvaa pysyvyydestä ei ole. Turvallisuudentunne täytyy synnyttää omasta kyvykkyydestä toimia epävarmuudessa ja epäselvyydessä. Resilientti henkilö parhaimmillaan voimaantuu uusista tilanteista ja tavoista tehdä työtä. Taipumus resilienssiin vaihtelee erittäin paljon luontaisten toimintatyylien välillä, mutta työryhmätasolla on hyvä lähteä keskustelemaan ja etsimään malleja yhteisen muutoskyvyn kehittämiseen. Silloin suurin työ onkin jokaisen työryhmän jäsenen sisäisen muutoskyvyn tukemisessa riippumatta ulkoisten muutosten luonteesta.

4. Lineaarisesta systeemiseen

Nopeat sanaselitykset alkuun. Lineaarinen tarkoittaa selkeitä syy-seuraussuhteita. ”Jos irrotan otteeni kahvikupistani, se putoaa lattialle.” Systeeminen tarkoittaa usein ennakoimattomia moninaisia syy-seuraussuhteita. ”Kahvikupin putoaminen saattaa aiheuttaa (tai olla aiheuttamatta) kahvin leviämisen lattialle tai kupin rikkoontumisen, joka puolestaan saattaa aiheuttaa työturvallisuusriskin tai muutoksen siivouspalvelusopimuksen määrittelyihin, jotka vastaavasti saattavat johtaa kahvinjuomiseen liittyen käytäntöjen uudelleenmiettimiseen.” Tarkoitukseni on tuoda esille, että maailma on systeeminen ja on käytännössä varmasti aina ollut. Koska organisaatiot elävät yhä verkostoituneemmassa todellisuudessa, tämä systeemisuus tulee yhä enemmän osaksi muutosta. Yksi aiottu muutos saattaa aiheuttaa kymmenen muuta, usein ennakoimatonta muuta muutosta. Tämän tiedostaminen osana päivittäistä toimintaa alkaa olla välttämätön edellytys sekä muutoksensietokyvyn ylläpitoon että trasformaatioketteryyteen organisaatioissa.

Jatkuva muutos on siis väistämätöntä ja sen seuraukset usein ennakoimattomia. Ihan mielettömän hieno juttu!

Julkaistu alun perin MIFin blogissa.

Kirjoittaja Tauno Taajamaa toimii liiketoimintajohtajana MIFissä (Infor, Johtamistaidon opisto, Fintra) ja vastaa johtamisen, kansainvälistymisen ja viestinnän koulutuksista. Hänellä on yli 20 vuotta kokemusta kehittämisen asiantuntijana. Johtamistyön lisäksi hän toimii kouluttajana ja myy vaativia kehittämisprojekteja. Valmentamisen erityisosaamisalueina hänellä ovat johtoryhmän kehittäminen, vaativa henkilöstötyö, vuorovaikutustaidot työyhteisössä, myynti- ja markkinointistrategia, käytännön asiakastyön johtaminen, monikulttuurisessa toimintaympäristössä johtaminen sekä aikuispedagogiikka.